中餐加盟店10大品牌(便利店加盟店10大品牌)
近几年，受内、外部因素影响，许多中餐上市公司的业绩都在持续下滑。与之相对的是，麦当劳、肯德基等国际连锁巨头的利润在持续上升。是什么原因，使得中餐企业长期落后于国际连锁巨头？
本文为西贝餐饮集团副总裁邓德海在“2022中国餐饮品牌力峰会”上的演讲实录，红餐网整编发布。
据了解，顶新国际集团与全家日方母公司于去年重新敲定了协议，结束了这场长达四年的合同纠纷。林鑫透露，不出意外的话，今年全家将在国内开出大量新店，同时根据惯例，也会有大批开出5-6年老店重新装修，再度出发。而仅从门店数量减少的角度考虑，所谓的“掉队”只是一个片面的看法，结合日商、盈利能力等综合因素来看，全家在中国的发展势头依旧不可小觑。
张利给出了同样的意见，他认为，去年全家门店数量下滑是借助疫情开展组织调整的结果，是一次为后续发力准备的正确的战术性收缩。
中餐企业如何转型精益管理？
调查显示，2021年，国内便利店企业虽然受到各地新冠肺炎疫情不确定、难预测等多点突发、散发的影响，但行业的店铺数量与销售总额仍然实现了较为稳定的增长。
美宜佳就是包租公一般的存在：有实力但很低调。
品牌形象：无名缘米粉的品牌形象为云南特色、美味、营养，注重传统云南美食文化，追求满足消费者的需求。
要做好精益，首先要真正识别精益管理的障碍，用科学的方法转型。我们来看一下精益管理有哪些障碍。
10吃饭皇帝大：
品牌历史：望湘园是中国著名的湖南餐饮品牌，成立于1988年。其创始人张望湘以其独特的湖南菜烹饪技艺打造了这一品牌。
今年的榜单中，共有7家福建省内本土便利店品牌上榜，具体包括见福(第12位)、万嘉(第26位)、易太(第57位)、汇宁(第58位)、六意(第61位)、文献(第62位)、新南丰(第74位)。
要降成本就要消除浪费；要消除浪费，企业首先要明确判断浪费的基准是什么。丰田公司提出了三种作业方式，分别为增值作业、不增值作业和浪费。
品牌形象： 汉釜宫的品牌形象是中式传统、优雅高贵。其门店装修以中式元素为主，营造出优雅高贵的氛围，同时也体现了中华传统文化的精髓。
林鑫同时指出，本土的便利店企业所处的发展环境还不够友好。虽然此前颁布的措施能在一定程度上为便利店发展带来便利。但与日本等国家相比，目前国内针对便利店业态开设的政策还存在极大的探索空间，作为配套设施，未来希望能在工商、税务等领域出现更多有益于便利店行业发展的政策。
品牌价值：东兴楼饭庄的品牌价值在于其对湖南菜文化的传承和发扬，以及对湖南文化的弘扬。
品牌形象：乡村基的品牌形象是健康、快捷、亲民的形象，以绿色和黄色为主色调，突出品牌的健康和亲民性。
产品特色： 星美乐Simplylife的产品特色是精致的面包、甜点和沙拉，以及优质的咖啡和饮品，其菜品以健康、时尚、美味为主打。
06 2022年中国便利店TOP100公示
品牌历史：大渔铁板烧成立于2003年，是一家以铁板烧为主的餐饮连锁企业，以“新鲜、美味、健康、文化”为品牌核心理念。
品牌价值：李先生Mrlee的品牌价值在于提供高品质、时尚、美味的饮品产品，成为消费者心中的饮品品牌。
据说许多广东小孩的童年，都是放学后飞奔去美宜佳，那句“百米两家”的戏言并非不可实现。
品牌历史：彭厨成立于2008年，是一家以湘菜为主的餐饮品牌。其名字来源于创始人彭小娟的名字。
本次2022年中国便利店TOP100统计中新晋级的品牌包括四川省的老邻居、湖北省的转森、广东的都市邻居、长春市的吉优客等，分别以、1254、312 300、210家门店数量位居2022年中国便利店TOP100的26、 69、72、81位。
据赢商大数据监测，目前中式正餐在购物中心约有2万家门店。其中：
经营模式：望湘园以提供正宗的湖南菜为主打，同时也经营其他地方菜肴。其经营模式以独特的烹饪技艺、优质的服务和高品质的食材为主要特点。
安徽&河北：保守“发育”的便利店——邻几&365
经营模式：桐国秀水采用加盟模式，为加盟商提供统一的品牌形象、产品研发、运营管理等支持，以及培训、技术支持等服务。
小菜园商场店，于华东区密集分布 图源/赢商大数据
在“2022中国城市便利店发展指数”的城市排名中，厦门、太原、东莞名列前三位，北上广深仅仅是名列前十。
品牌价值： 王品牛排的品牌价值在于其提供的高品质牛排和独特的调味方式，以及高端优雅的消费体验，吸引了高端消费者和牛排爱好者的关注和追捧。
品牌价值：江南公社的品牌价值在于其对江南菜文化的传承和创新，是中国餐饮行业的知名品牌之一。
我今天给大家分享的主题是“转型精益管理，打造韧性组织”，主要包括三个内容，第一是现阶段中餐企业普遍面临的问题，第二是造成这些问题的原因，第三是对策。
首先是第一个板块：中国餐饮企业的管理，现存的最大问题是什么？
我们来看第一张表格，这是中式正餐上市公司十年的净利润率，其算术平均数从2012年的7.7%下降到去年的-1.86%，利润率持续下降。
再看火锅赛道，火锅品类现在有两家上市公司——海底捞和呷哺呷哺，捞王提交了招股说明书，我们也能看到他近三年的财务数据，这些公司利润率的算术平均数从2011年的7.6%下降到去年的-7.45%，利润率持续下降。
再看六家中国快餐公司的财务数据表，其中乡村基和杨国福还没有上市，数据来自企业的招股说明书。整个快餐品类，近十多年来的净利润率也是从9.6%持续下降到2.4%。
我们再看麦当劳、美国百胜和百胜中国的财务数据，由于麦当劳没有单独的中国报表，我们只能看他全球的数据。2012年，麦当劳净利润率为19.8%，发展至2021年，这个数据已经上升到32.5%。美国百胜的净利率从22.9%上涨至2021年的23.9%，百胜中国方面，净利润率则从负0.1%上涨至去年的10%。
比如稻香控股去年年底的市值为7.5亿人民币，净资产为13.13亿人民币，这说明一块钱的投入，创造了0.57块钱的市场价值。再看海底捞，按去年年底的数据，它一块钱的投资创造了7.78块钱的市值。由于百胜中国是美国百胜餐饮的加盟商，它的这个市值相对较低。
美国麦当劳的加盟店占比为93.2%，美国百胜的加盟店占比为97.8%，其实，从某种程度上讲，麦当劳、百胜餐饮有很大一部分业务是管理咨询。
一般而言，一个行业刚开始往往具备利润高、周转低的特点，即下图中的第一象限。但是随着市场竞争越来越激烈，企业的利润就会越来越低，低利润、低周转是行业发展至这一阶段的特征。
在竞争的压力下，很多企业的管理水平跟不上，内部效率降低，就会被淘汰。但也有很多企业，通过不断提升管理能力、提高管理效率来向第三象限转移，发展为低利润、高周转的企业。如果想发展为高利润、高周转的企业，在提升管理水平的基础上，企业还需要有强大的创新能力。
因此，当下市场竞争越来越激烈的背景下，企业要保持高利率、高周转，有两条路可以走，第一条路是提高管理水平，第二条路是创新。
第二个层次叫管理技术，指充分利用人才、设备、信息的技术，比如餐厅的排班管理、值班管理就属于管理技术。我们今天讲的精益管理，属于这一类。
我们可以把企业对精益管理的理解分为五个阶段， 目前大多数做精益的企业都处在第二、第三阶段。第二个阶段，是管理层将精益当作短期改进财务目标和运营绩效的解决方案。第三个阶段，管理层认为精益仅适用于运营系统，并由此实施2-3年的管理改善。
真正要做好精益，需要升级至第四个阶段、第五个阶段。在第四个阶段，管理层认识到精益是整组织文化变革的需要，认为精益可以帮助企业实现这一目标。在第五个阶段，管理层认为精益是企业、客户、供应商全系统经营方式的根本改变，需要数十年的发展。
目前，在餐饮行业以及制造业，达到第四、第五个阶段的企业非常少。
要消除这些浪费，就需要消除浪费的技术，即刚才讲的两个支柱，第一个是通过准时化消除时间上的浪费，第二个是通过自动化提高产品品质，这样就形成了丰田公司著名的“精益屋”。
到这里为止，企业才进入了第三个阶段，即从系统层面和工具层面理解的精益。
因此，要做好精益，还要解决人和文化的问题，如果不解决人的问题，就会造成人的浪费。丰田公司提出第八种浪费是员工创造力的浪费，丰田生产方式的创始人说，“没有人喜欢当螺丝钉的工作，一成不变只是听命行事，不知道为何而忙。”
丰田生产方式的两个支柱是自动化、准确化，现在变成了丰田精益管理的两个支柱——持续改善和尊重他人，屋子的底座变成了挑战、改善、现地现物、尊重和团队合作。看它细化的图，它的屋顶是理想状态，是成为世界第一的公司，因此精益管理是要挑战世界第一的，丰田价值观的第一条就是“挑战”。
企业日常管理工作可以归纳为三项活动，第一项是维持活动，要贯彻标准。许多餐饮企业都在维持标准，如果这个环节出现了异常，我们就要应对异常，是在解决发生型问题。
第二项活动是改善活动。如果企业的目标、标准达成了，下一步还需要提高目标和标准，这叫设定型问题。通过不断解决设定型问题，企业不断进步，走向卓越。
第三项活动是企业在解决维持活动和改善活动中发展人才，叫因事修人，即通过解决问题彻底实现人才培养。
挑战什么？丰田的理想目标是世界第一，是零库存、零缺陷、零事故、准时化、全员参与，等等。明知道不可能做到零库存，但企业还是要去追求这个目标，这就是挑战。
因此，精益转型的第一个障碍是老板、一把手和核心团队对精益的认知。如果一把手对精益没有一个正确的认知，一般很难做好精益。
第二个障碍是精益管理没有被提升到战略层面，很多做精益的企业把精益放在运营层面来做，没有提高到战略层面，这是很难做成精益的。
第三个障碍是精益原则没有融入到组织文化/领导力。精益的原则主要指持续改善、创新、尊重员工、团队合作。
第四个障碍是员工能力、参与意愿和支持构架不匹配。没有把精益管理、精益人才发展与绩效和员工的晋升挂钩，员工做精益就变成了任务，缺乏动力，因此难以推进。
第五个障碍是没有正确把握精益系统和工具的应用。精益系统和工具是做好精益转型中最基础的板块之一。
第六个障碍是变革管理。企业精益管理转型不是小打小闹的改善，而是一场变革，需要企业转变思想和行为。
第二条线，在门店或车间示范区成功建立精益生产运营模式，树立示范标杆后，再扩展到整个工厂、整个企业，进而扩展到供应链。
第三条线，还需要组织构架和关键职能支持，特别是人才的训练发展，要跟绩效管理和晋升挂钩。这三条线要同时推进，才能真正持续做好精益。
麦当劳创立于1937年，在1997年出现衰退，连续五个季度没有实现其财务预测目标。2002年，麦当劳上市以来首次出现季度亏损3.44亿美元。这也是麦当劳在2002年启动品牌重塑的主要原因之一。
首先是核心理念转型。麦当劳的七大核心价值观，第二条是以人为本，第七条是持续改善。在启动转型前，这两条并没有明确被列入麦当劳的核心价值观中。而这就是精益的原则，精益转型首先是要调动全体员工参与，要调动全员参与，就要尊重员工，以人为本。
第二个方面是麦当劳的核心能力和领导力，第七条核心能力是解决问题和创新，第八条是团队合作，第九条是重视和尊重他人。麦当劳把核心价值观的“以人为本”和“持续改善”转化为麦当劳的领导力和核心能力。
第三个方面是专业能力和运营系统的持续改善。
要真正做好精益，要从三个方面着手，第一要将精益的原则融入到企业的核心价值观，打造精益企业文化；第二要从点到线到面逐步建立全价值链的精益运营系统；第三要发展精益领导力和精益人才，建立健全配套的精益管理支持构架。
